產品經理的角色和工作職責是什么

產品管理不是什么？
一直都在定義產品經理是什么，應該做什么，本文作者則從另一個角度強調產品經理不是什么，希望產品經理可以專注于發現，從而向公司展示產品管理真正的意義。
我發現許多公司還停留在老舊的、失敗的產品管理模式，而且還沒認識到角色定義對于打造的團隊和成功的產品有多么重要。
在一些文章中，我嘗試過闡述產品經理的角色是關于什么的，但是在這篇文章中，我想從另一個的角度看待這個問題，并強調這個工作不是什么。
我希望通過呼喊這些誤解，能夠幫助公司認識到他們的問題在哪里，并且希望重溫他們如何界定這個角色。
一、產品管理不是定義商業案例
一些產品經理認為他們的工作僅僅是簡單地定義“為什么這個產品應該構建”、“商業案例重要嗎”的問題。
當然，這主要是因為管理層會運用這些去決定投資的方向，但是這些問題對于創在一個產品來說沒有一點好處。
在許多公司中，產品經理確實會把商業案例放在一起，或者至少對創造產品做貢獻，這些沒問題，但不要將其與產品管理工作混淆。
二、產品管理不是定義市場需求
對許多公司來說，他們認為產品經理定義市場需求，工程師創造產品來滿足這些市場需求。產品經理會寫MRD（市場需求文檔）來羅列那些自己認為市場渴望的東西，定義滿足市場需求的產品的任務是留給市場需求文檔的讀者的（一般來說是工程師）。這真的是兩件事。
這有個稱之為“市場需求”的謬論：市場沒有需求，人類才有需求。真正定義產品的人才有機會和人直接對話。
如果工程師是定義產品的人，那么他就是真正的產品經理，并且你只能希望他能明白，作為一個產品經理，他需要直接面對實際用戶和顧客。
二個謬論是：市場需求和產品需求是分離的。
這個想法是發現產品和市場的契合點，并且需要對產品需求和技術能力有一個深入的理解。在整個發現過程中，你會確定真正的市場需求以及成功解決這些需求的技術方案。
三、產品管理不是需求收集
許多公司，尤其是有直接銷售部門的公司，會有一種模式：產品經理的工作職責所在就是收集顧客和潛在顧客的需求，還要為了開發將他們整理成文檔，之后還要確保這些需求在銷售人員給顧客許諾的日期前移交。
這不是產品管理，這是定制軟件解決方案的產品管理。真正的產品公司知道顧客有需要解決的問題，但顧客們并不能指揮產品管理。換句話說：你不能錯誤地混淆顧客需求和產品需求。
警惕任何鼓勵“需求捕獲”或“需求管理”的心理，這是一個非常危險的滑坡，同時也是通向失敗產品的確定的途徑之一。
四、產品管理不是項目管理
在一些公司，產品管理團隊歸屬于項目/產品管理部門，尤其是當公司有技術或客戶定制服務時。在這個模型中，產品經理被認為是收集需求并將需求整理成文檔，并且從概念到交接的過程中一直管理項目的人。但是這個發現的過程不是簡單的項目計劃的任務，這是它自己的過程，和產品開發的過程有的不同。
此外，你很難找到同時喜歡產品管理（發現）和項目管理（交接）的人，因為這兩種人的特性是如此不同。
五、產品管理不是產品營銷
后，產品管理和價格、、定位、推廣或產品發布活動無關，也和在線營銷和客戶獲取策略或影響力營銷計劃無關。這些是非常重要的活動，產品經理也會為其中的許多活動提供投入，但是不要將其與產品管理混淆。這些都是產品營銷活動，除了小的活動，其他的都需要一位的營銷人員來負責。
盡管有的公司可能會試圖要求產品經理也負責這些，但要認識到基于營銷策劃的活動和基于發現的活動的性質是截然不同的，并且很難找到能夠同時勝任這兩種技能的人。
和上述相反的是：產品經理負責發現有用的、可用的、可行的產品。如果他能做到這一點，那他就完成了他的工作；如果他不能做到，花費時間和金錢去開發和推出該產品就沒有意義。
如果你的公司犯了上述的任何錯誤，請將這篇筆記傳給你們的管理層，詢問是否有可能在你的下一個產品中你可以嘗試調整角色，然后看看會發生什么。
我認為你會發現：如果你可以專注于發現，你將有機會向公司展示產品管理真正的意義。
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